Erfolgreiche Teams sind kein Zufall
Unternehmen setzen zunehmend auf sorgfältig zusammengestellte Teams. Denn sie haben das Potenzial, grossartiges zu leisten und sich von innen heraus zu entwickeln. Doch der Weg dorthin ist manchmal weit. Teams müssen erst Herausforderungen aus dem Weg räumen, bevor sie grossartiges leisten können. In dieser Folge der Wissens-Serie über Leadership Coaching gehen wir darauf ein, wie Spitzenteams entstehen.
Unterscheidung von Team und Arbeitsgruppe
Du ahnst es vielleicht schon: Es gibt Teams, die sind mehr Team als andere. Dafür unterscheiden wir die zwei Begriffe Team und Arbeitsgruppe. Das gelingt uns mit fünf unterschiedlichen Kategorien. Zielcomittment, Arbeitsprodukte, wer ist verantwortlich, wer hat welche Rolle inne sowie das Verhalten bei Entscheidungen.
Eine Arbeitsgruppe erkennst du daran, dass die Mitglieder zu Ende gestellte Arbeitsprodukte innerhalb einer Schnittstelle austauschen. Eine gemeinsame und echte Zusammenarbeit findet dabei jedoch nicht statt. Ein Team hingegen erarbeitet das Produkt gemeinsam. Die Mitglieder fühlen sich verpflichtet und stehen füreinander ein:
Es ist schwierig, die Übergänge zwischen Team und Arbeitsgruppe exakt auseinanderzuhalten. Arbeitsgruppen, im Gegensatz zu Teams, interagieren jedoch weniger stark untereinander. Bist du Führungskraft eines Teams, das mehr Arbeitsgruppe als Team ist? Oder pflegt dein Team eine enge Zusammenarbeit untereinander? Und was heisst das für dich?
Insbesondere wenn es darum geht, die Teamleistung – wie durch ein Leadership Coaching – zu steigern, wirst du auf unterschiedliche Massnahmen zurückgreifen.
Wie Teams zu grossartigen Teams werden
Verschiedene Modelle erklären, wie Teams sich entwickeln. Natürlich sind das bloss Erklärungsversuche. Doch sie helfen uns zu verstehen, wie wir als Führungskräfte Teams entwickeln. Die Modelle von Tuckman und Lacoursiere legen den Schwerpunkt auf die sozioemotionale Ebene. Sie eignen sich für Therapie-, Trainings- oder Selbsthilfegruppen. Die Modelle von Gersick und Ginnett hingegen richten sich an die aufgabenbezogene Ebene von Teams. Sie eignen sich für Arbeitsgruppen im Kontext von Organisationen (vgl. Erhardt und Breul 2019).
Welches Modell passt auf dein Team? Berücksichtige die Art der Aufgaben, den Inhalt der Arbeit und Anforderungen, die an dein Team gestellt werden. So findest du das passende Modell für dein Team. Übrigens sehen alle Modelle den Erfolg für eine effektive Zusammenarbeit in der tragfähigen Beziehungen zwischen den Mitgliedern. Wir merken uns: Für die Wahl des Modells ist es wichtig, die spezifische Teamentwicklung-Situation zu berücksichtigen.
Warum sollst du mit einem Modell arbeiten? Erst in der letzten Phase der Teamentwicklung leistet dein Team grossartiges. In jeder anderen Phase leidet die Effizienz. Und jedes Mal, wenn ein Teammitglied geht oder ein Teammitglied dazustösst, beginnt der Prozess von vorne. Wie du dem Bild entnehmen kannst, sinkt die Leistung erst, bevor sie mit fortschreitender Dauer wieder ansteigt.
Als Führungskraft fordert dich jede Phase
Am Beispiel des Modells von Tuckman erkläre ich dir die Herausforderungen von Teams. Das Modell ist in Organisationen weit verbreitet und gut dokumentiert. Es besteht aus vier Phasen. Forming (Test- und Orientierungsphase), Storming (Auseinandersetzung), Norming (Organisation), Performing (Differenzierung). Später wurde das Modell mit einer fünften Phase, der Abschiedsphase, ergänzt. Gellert und Nowak (2010) führen aus, dass in jeder Phase Störungen auftauchen können:
Forming
Die Teammitglieder sehen sich noch nicht als Gesamtgruppe. Es gibt starke Tendenzen zu Grüppchen oder Paaren.
Die Gruppenmitglieder haben ein Bedürfnis nach Struktur. Sie benötigen Orientierung und Sicherheit, um Vertrauen aufzubauen.
Mögliche Störungen können sein, dass die Mitglieder auf Distanz gehen, sich einzelne zu Beginn stark exponieren und andere damit einschüchtern. Oder es entsteht eine passive Haltung mit Erwartungen an die Leitung.
Storming
Die Gruppe gibt sich auf informeller Ebene eine Struktur. Die Beziehungen zueinander sind gefunden die Mitglieder sind positioniert. Jeder versucht nun, seine Rolle in der Gruppenstruktur zu finden. Des Weiteren werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede sichtbarer.
Mögliche Störungen entstehen durch nicht ausgesprochene Konflikte oder durch Cliquenbildung. In nicht freiwillig zusammengesetzten Gruppen muss es der Leitung gelingen, die Rangordnung konstruktiv zu besetzen.
Norming
Ängste und Konflikte sind in dieser Phase abgebaut und Konfliktlösungsmodelle erprobt. Persönliche Probleme einzelner wurden adressiert und geklärt. Der Teamzusammenhalt hat stark zugenommen. Die Teilnehmer sind frei und erleichtert, dass man sich nun kennt.
Gefahr besteht in einer diffusen Scheinharmonie. Oder das Team spaltet sich in Teilgruppen auf. Im Plenum begegnet man sich dann mit Misstrauen und Vorsicht. Die Energie geht nicht in die Aufgaben, sondern in die Abgrenzung zueinander. Ein übersteigertes WIR-Gefühl kann dazu führen, dass Kritik nicht mehr sachlich aufgenommen wird.
Performing
Die Mitglieder sind motiviert, Aufgaben und Projekte anzugehen. Jeder fühlt sich mit seinen Schwächen und Stärken an- und wahrgenommen. Die Gruppe ist erwachsen.
Eine Gefahr besteht darin, dass die Gruppe ein übersteigertes Selbstbild aufbaut (wir sind die Besten) und andere dadurch abwertet. Schwierig kann es auch werden, wenn Aufgaben und Rollen in Konkurrenz geraten.
Wie du sehen kannst, gibt es in allen vier Phasen der Teamentwicklung Dinge, die dein Team fordern können. Die besonders kritische Phase lässt sich daraus nicht eindeutig ableiten. Jede Phase hat eigene Stolpersteine.
Stelle dir die Frage, wo sich dein Team gerade befindet. Welche Interaktionsprozesse laufen ab? Damit erkennst du, wo dein Team steht und du mit den Massnahmen ansetzen kannst.
Als Führungskraft entwickelst du aktiv dein Team
In der “Performing” Phase zeichnet sich dein Team durch eine hohe Beziehungsqualität aus. Die Teammitglieder lösen alle Hindernisse selbstständig. Durch Vertrauen, Respekt und dem Anerkennen von Stärken und Schwächen der Anderen leisten sie grossartiges. Es gibt keine Missgunst oder Neid unter den Teammitgliedern.
Die Gute Nachricht? Dieser Zustand ist kein Zufall. Der Erfolg von Teams auch nicht. Als Führungskraft liegt es dir, aus deinem Team ein Team zu formen, welches mehr leistet. Frage dich deshalb stets, was du für dein Team machen kannst, damit es besser wird.
Eine Phase lege ich dir besonders ans Herz. Es ist die Norming Phase. Denn in dieser bleiben Teams vielfach stecken. Sie kommen einfach nicht darüber hinaus. Wenn du dich dem als Führungskraft nicht stellst, verlierst du grosses Potenzial. Die Norming Phase erkennst du an diesen Dingen:
- Diffusen Scheinharmonie, alle tun so als ob.
- Es bilden sich Teilgruppen. Ich mag den Anderen lieber als dich.
- Mitglieder grenzen sich gegeneinander ab.
- Sachliche Kritik, die weiter bringt, gibt es nicht.
Nun ist es an dir, dein Team aus dieser Phase herauszuführen. Wie dir das gelingt? Analysiere die Situation. Was passiert da gerade? Wie verhalten sich die Teammitglieder? Innerhalb unseres Leadership Coaching ergründest du die Position im Modell detailliert. Beleuchten neben den Teamphasen auch die Komposition des Teams. Wer hat welche Rolle? Und welche Rolle nimmst du als Führungskraft ein?
Danach machst du dich daran, die nächste Stufe zu erreichen. Das schafft ihr nur gemeinsam. Nur mit echtem Teamgeist. Baut Retrospektiven ein. Nutze diese, um ein gemeinsames Verständnis für die aktuelle Situation zu schaffen. Bespricht miteinander, was ihr verbessern wollt. Haltet in einem Plan fest, welche Schritte ihr bis wann geht. Bespricht miteinander, wie ihr den Erfolg feststellt.
Mehr Captain als Trainer
Mit einem klaren Plan und abgestimmten Massnahmen begleitest du dein Team in die nächste Phase. Das macht Spass. Ihr werdet alle besser in dem, was ihr tut. Und du weisst, dass du ein Teil davon bist – du gehörst zur Teamkomposition wie jedes andere Teammitglied auch. Es ist essenziell zu verstehen, dass du Teil des Teams bist. Du bist der Captain des Teams, nicht der Trainer, der auf der Seitenlinie steht. Das ist ein riesengrosser Unterschied.
Leider begegnen wir häufig Führungskräften, die sich in einer Trainer-Rolle an der Seitenlinie sehen. Sich aus dem Teamgeschehen herausnehmen. Das hilft jedoch deinem Team nicht, sich zu entwickeln. Als Führungskraft hast du beide Rollen inne. Trainer und Captain. Doch wenn es darum geht, dein Team weiterzubringen, dann bist du mehr Captain. Ein Leadership Coaching hilft dir, das zu erkennen und dich dahin zu entwickeln. Damit du dann deinem Team hilfst, besser zu werden!
Bleibe interessiert und sieh dir auch die anderen Beiträge unserer Wissens-Serie über Leadership Coaching an! Wertvolles Wissen und Inspiration zur Festigung deiner Leadership Fähigkeiten gibt es bei uns regelmässig.
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Marcel, Master Coach bei MyOnlineCoach